ECHT – EMPOWERED – ERFOLGREICH

Interview mit Dr. Werner Zenz

Das Bankhaus Spängler gibt es seit fast 200 Jahren. Eine Vorständin gab es bisher aber noch nicht. Im Interview hat der österreichische Bankenverband mit Dr. Werner Zenz, Vorstandssprecher des Bankhauses Spängler, über die Gründe gesprochen und wie das Bankhaus Spängler Frauen in Führungspositionen fördert.

Die wenigsten österreichischen Banken, das hat eine Umfrage des Bankenverbandes ergeben, haben weibliche Vorstände. Dazu gehört auch das Bankhaus Spängler. Frauen zu Führungskräften zu entwickeln, findet Zenz, ist eine Aufgabe, die vor allem die Banken als Arbeitgeber angehen müssen. Mit Verweis auf seinen eigenen Werdegang argumentiert er, dass es vor allem die Rahmenbedingungen seien, die entscheidend für die Entwicklung zur Führungskraft sind. Ihm habe es besonders geholfen, schon früh Verantwortung übernehmen zu können und ein für ihn passendes Umfeld vorzufinden. „Ein richtiges Umfeld zu schaffen, daran müssen wir arbeiten, wenn es darum geht, mehr Frauen zu Führungspositionen zu verhelfen”, meint Zenz. Eine wichtige Rolle spielt dabei der gesellschaftliche Wandel. Vor gerade einmal 50 Jahren sei es Frauen noch gar nicht zugetraut worden, Führungspositionen zu übernehmen. „Aus heutiger Sicht undenkbar”, findet Zenz. Auf die Frage, warum es trotzdem noch immer so wenige Frauen in den österreichischen Vorständen gibt, antwortet Zenz, es brauche Zeit, bis sich ein solcher Wandel des gesellschaftlichen Mindsets auch in die realen Verhältnisse übersetzt. Lösungen für dieses Problem müssen jedoch auf unterschiedlichen Ebenen gedacht werden.

Von Vorbildern bis zu Förderprogrammen

Nicht zu unterschätzen seien für die Veränderung des öffentlichen Verständnisses auch weibliche Vorbilder, die andere Frauen inspirieren und ermutigen können, ihren eigenen Weg zu gehen. „Je mehr Frauen wir in Führungspositionen haben, desto mehr Frauen wirken auch als Vorbilder”, so Zenz’ Einschätzung. Damit mehr Frauen in diese Vorbildpositionen kommen, müssen sich jedoch auch die Arbeitgeber neu aufstellen. Wertvoll für die persönliche Entwicklung zur Führungskraft können zum Beispiel interne Förderprogramme sein. Mit einem Kompetenzpool fördert das Bankhaus Spängler gezielt junge Führungskräfte zwischen 25 und 40 Jahren. Darüber hinaus sei es aber auch wichtig, betont Zenz, Frauen spezifisch zu fördern. „Mit unseren Women-Empowerment-Programmen möchten wir es unseren weiblichen Nachwuchstalenten ermöglichen, ihre Networking-Fähigkeiten zu stärken, ihr Netzwerk weiter aufzubauen und das nötige Selbstbewusstsein zu sammeln.”

Unterschiede im Selbstmarketing und Organisation verschiedener Lebensbereiche

Wer die Karriereleiter hochklettern möchte, muss nicht nur seine Managementfähigkeiten unter Beweis stellen, sondern sich auch entsprechend vermarkten können. Bei Letzterem sieht Zenz bei vielen Frauen noch Verbesserungspotenzial. „Dass Frauen sich selbst besser vermarkten, ist keineswegs nur eine Frage von Selbstbewusstsein und Netzwerken, das wir über unsere Förderprogramme vermitteln können”, so Zenz. Das Problem bestehe darin, dass Männer sich im Gegenzug zu Frauen vermehrt nur auf ihre Karriere konzentrieren können. Diese eindimensionale Fokussierung habe zur Folge, dass sie eher über ihre Ziele und Fähigkeiten sprechen. Frauen dagegen, so Zenz, organisieren oftmals zusätzlich zu ihrer Karriere auch noch das Familienleben. Frauen stellen also häufig großes Organisationstalent unter Beweis, haben aber weniger Möglichkeiten, dies zu kommunizieren, argumentiert Zenz.

Der Mensch im Vordergrund

Eine gute Möglichkeit, Frauen in Führungspositionen zu fördern, sei es, auf die Bedürfnisse einzugehen und etwa Teilzeitmodelle anzubieten, die trotzdem eine Weiterentwicklung ermöglichen. „Nicht zuletzt liegt es an uns als Arbeitgeber, all diese verschiedenen Förderungsmöglichkeiten als Instrumente für mehr Gender Diversity zu nutzen.” Als Beispiel führt Zenz die Organisation interner Kommunikationsprozesse auf. So sei vielen bereits ein wenig geholfen, wenn Calls nicht zu Stoßzeiten geplant werden, in denen die Kinder beispielsweise nach Hause kommen. Abhängig sei dies aber auch davon, dass es zu einer fairen Aufteilung der Betreuungsarbeit kommt. „Es liegt an uns. Für das gegenseitige Vertrauen in die Fähigkeiten müssen wir als Arbeitgeber und als Gesellschaft die richtigen Rahmenbedingungen schaffen, ich sehe uns dabei aber auf einem guten Weg.” So berichtet er, dass auch er alte Denkmuster erst aufbrechen habe müssen. „Ich muss zugeben, als bei uns das erste Mal ein Vater in Karenz gegangen ist, habe ich auch etwas die Augenbrauen gehoben und gedacht, na hoffentlich geht das gut – und es ist gut gegangen!”

Auch in Hinblick auf die Learnings aus der Corona-Pandemie sei es das größte Learning gewesen, den Menschen mit seinen Bedürfnissen und Wünschen, aber auch Ängsten in den Vordergrund zu stellen. Zwar habe sich gezeigt, dass Digitalisierung ein enorm wichtiges Instrument ist, das in Zukunft immer mehr Relevanz gewinnen wird, all das jedoch wenig nutze, wenn der Mensch dabei nicht im Mittelpunkt steht. „Ich denke, wir haben in den letzten Jahren an vielen wichtigen Schrauben gedreht. Vier unserer zehn Aufsichtsräte sind weiblich, und auf der zweiten Ebene haben wir mittlerweile viele Frauen in Führungspositionen. Eine Frau als Vorständin ist daher, denke ich, einfach eine Frage der Zeit”, lautet Zenz’ Fazit.


„Wir als Arbeitgeber müssen die entsprechenden Bedingungen für gegenseitiges Vertrauen schaffen“

Das Bankhaus Spängler gibt es seit über 190 Jahren. Eine Vorständin gab es bisher aber noch nicht. Im Interview hat der Österreichische Bankenverband mit Dr. Werner Zenz, Vorstandssprecher des Bankhauses Spängler, über die Gründe gesprochen und wie das Bankhaus Spängler Frauen in Führungspositionen fördert.

Werner Zenz im Interview mit Doris Zingl
 

Zingl: Herr Zenz, Sie arbeiten seit 30 Jahren für das Bankhaus Spängler. Wie sind Sie denn eigentlich dazu gekommen? War das schon als Kind Ihr Traum?

Zenz: Nein, gar nicht (lacht). Als Kind und auch als Jugendlicher wollte ich Lehrer werden, in der Oberstufe habe ich dann aber gemerkt, dass das doch eher nichts für mich ist. Vor meinem Studium hat sich dann die Frage gestellt, wohin der Weg gehen soll. Da ich nicht so technikaffin war und auch die Naturwissenschaft nicht gerade mein Metier ist, war meine Schlussfolgerung, Jus zu studieren.


Zingl: Wie sind Sie dann von Jus zum Banking gekommen?

Zenz: Zum Banking bin ich durch meine Dissertation gekommen. Da mir in meinem Studium die wirtschaftliche Seite etwas gefehlt hat, habe ich meine Dissertation im Bereich Bankenrecht geschrieben. So bin ich auch ohne ein wirtschaftliches Studium recht gut in wirtschaftliche Belange hineingewachsen. 


Zingl: Und nach dem Studium konnten Sie dann direkt beim Bankhaus Spängler beginnen?

Zenz: Bereits während meines Doktoratsstudiums konnte ich für zwei Praktika im Bankhaus Spängler arbeiten und habe gemerkt, wie gut es mir gefällt, hier zu arbeiten. Ich habe also ein bisschen Lunte gerochen. Nach meinem Studium habe ich bei der Salzburger Sparkasse begonnen und ein Traineeprogramm bei der Erste Bank in Wien absolviert. Erst 1991, knapp zwei Jahre später, hatte ich dann die Möglichkeit, zum Bankhaus Spängler zu wechseln. Ich bin bis heute froh über diese Entscheidung.


Zingl: Gibt es denn etwas, das Sie aus heutiger Sicht anders machen würden?

Zenz: Es wäre vermessen zu sagen, man hat alles richtig gemacht. Ich hätte durchaus gerne für eine längere Zeit im Ausland gelebt und gearbeitet. Insgesamt bin ich aber vor allem mit den großen Entscheidungen zufrieden. Denn bei einer Bank zu beginnen, bei der man aktiv mitgestalten kann, früh Verantwortung übernimmt und gleichzeitig nah an den Eigentümern ist, war für meine eigene Entwicklung ganz wichtig.


Zingl: Sehr spannend. Bei unseren Interviews im Rahmen unserer Gender Diversity-Initiative hören wir immer wieder, wie wichtig die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung ist. Unsere Umfrage zeigt, dass lediglich zehn Prozent der Vorstandspositionen der Bankenverbandsmitglieder von Frauen besetzt werden. Glauben Sie, das hängt auch mit den Möglichkeiten zur persönlichen Entwicklung zusammen?

Zenz: Ich denke, es ist vor allem eine Frage des gesellschaftlichen Wandels. Dazu haben wir auch ein hausinternes Beispiel: Das Bankhaus Spängler gibt es mittlerweile seit fast 200 Jahren und wird in der siebten Generation geführt. In der vierten Generation hat es zwei Eigentümer gegeben, Carl und Richard Spängler, beide hatten Töchter, und wie Heinrich Spängler heute noch sagt: „Mit Verlaub, damals kam es für Frauen nicht infrage, Führungspositionen zu übernehmen.” Die „Lösung”? Carl Spängler hat seinen Enkelsohn adoptiert, also quasi eine Generation übersprungen, und Richard Spängler hat seinen Schwiegersohn herangezogen. Das ist gerade einmal 50 Jahre her. Ich denke, ohne etwas schönreden zu wollen, dass sich insbesondere in den letzten 20 Jahren sehr viel getan hat, was Gender Diversity anbelangt. Bis sich diese Änderung des gesellschaftlichen Verständnisses allerdings auch in die Realität übersetzt, wird es noch etwas dauern. Ich glaube, es ist viel passiert, aber es braucht Zeit. Ebenso wichtig sind Vorbilder. Je mehr Frauen Führungs- oder Vorstandspositionen bekleiden, desto mehr Vorbilder gibt es auch für andere Frauen, die aus ihren Geschichten Mut schöpfen und selbst ihren Weg gestalten.


Zingl: Bis in die 70er brauchten Frauen ja eine Erlaubnis ihres Mannes, um arbeiten gehen zu dürfen.

Zenz: Das ist gerade erst einmal 50 Jahre her - aber ein gesellschaftlicher Wandel ist ganz eindeutig im Gange, und das braucht einfach auch noch ein bisschen Zeit. 
 

Zingl: Das bringt uns auch zum zweiten Ergebnis unserer Studie. 27 % der Führungskräfte sind Frauen. Wir können den Gender-Leadership-Gap noch immer real beobachten. Laut Ihrem Argument also ein Ergebnis, das überwiegend auf einem ehemaligen öffentlichen Verständnis von Geschlechterrollen beruht?

Zenz: Ich denke schon, dass die gesellschaftliche Erwartungshaltung eine große Rolle spielt. Ich mag es jetzt eigentlich nicht so plakativ beschreiben, aber Kinderbetreuung ist heutzutage noch immer primär eine Frauenangelegenheit. Frauen sind da einer gewaltigen Doppelbelastung ausgesetzt. Das unter einen Hut zu bringen, ist durchaus herausfordernd.


Zingl: Das heißt, Sie sehen schon ausreichend weibliche Nachwuchsführungskräfte, aber vielleicht kommt hin und wieder ein Karriereknick, weil Familie und Kinder hinzukommen?

Zenz: Exakt. Gleichzeitig haben aber die letzten zehn Jahre gezeigt, dass mit zunehmender Digitalisierung der Arbeitsplätze und Homeoffice-Möglichkeiten Kinder und Familie nicht mehr einen Knick in der Karriere bedeuten müssen. Entscheidend ist aber weiterhin der Wandel unseres gesellschaftlichen Verständnisses. Vor vielleicht 20 Jahren war eine Frau, die gleich nach der Geburt wieder arbeiten gegangen ist, eine Rabenmutter. Gleichzeitig werden Väter, die in Karenz gehen, noch immer nicht überall akzeptiert. Ich muss zugeben, als bei uns das erste Mal ein Vater in Karenz gegangen ist, habe ich auch etwas die Augenbrauen gehoben und gedacht, na hoffentlich geht das gut – und es ist gut gegangen!


Zingl: Es braucht also auch von der Arbeitgeberseite Mut und Vertrauen, einen Rahmen zu schaffen, in dem Familie und Beruf unter einen Hut gebracht werden können?

Zenz: Vertrauen spielt definitiv eine Rolle. Zum einen müssen die Frauen es sich zutrauen, ihre Führungsrollen auszuüben, und wir als Arbeitgeber müssen es uns ebenso zutrauen, Führung z. B. in Teilzeit zu ermöglichen. Das bedeutet aber auch, wir als Arbeitgeber müssen die entsprechenden Bedingungen für gegenseitiges Vertrauen schaffen. Das heißt, auch auf organisatorischer Ebene auf unsere Mitarbeiter einzugehen und dafür zu sorgen, dass Meetings etc. zum Beispiel nicht auf mittags  oder abends gelegt werden, wenn Kinder beispielsweise von der Schule heimkommen.


Zingl: Also würden Sie anderen Banken, die Jobs in Teilzeit mit geteilter Führungsverantwortung anbieten wollen, empfehlen, sich organisatorisch neu aufzustellen? Bedarf es also mehr Organisation?

Zenz: Ja und nein. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Frauen wesentlich besser organisiert sind als Männer. Denn während Männer zwar im Beruf durchaus gut organisiert sind, ist das zumeist eine recht eindimensionale Fokussierung. Frauen müssen in der Regel mehrdimensional denken, da sie sowohl ihre Karriere als auch ihre Familie organisieren müssen.


Zingl: Ein in diesem Kontext spannender Punkt ist das Selbstmarketing. Wir haben oft den Eindruck, dass Frauen ihre Management- und Organisationsfähigkeiten wesentlich seltener betonen als das bei Männern der Fall ist. Für wie relevant halten Sie das Selbstmarketing bezogen auf die Karriere?

Zenz: Das ist ein sehr wichtiger Einwand. Denn was Managementfähigkeiten anbelangt, stehen die Frauen den Männern in absolut nichts nach. Ich glaube, und damit sind wir wieder bei den Rahmenbedingungen, dass Männer sich oft weniger auf Dinge wie Familie konzentrieren müssen und mehr Ressourcen in das Selbstmarketing stecken können. Frauen lassen dagegen oft lieber ihre Arbeit für sich sprechen und legen weniger Wert auf ihr Selbstmarketing. Es ist also keineswegs eine Frage der eigentlichen Fähigkeiten, die oftmals über das Weiterkommen auf dem Berufsweg entscheiden.


Zingl: Glauben Sie, dass Förderprogramme ein gutes Mittel sind?

Zenz: Definitiv, und damit meine ich nicht nur jobspezifische Förderprogramme. Wir haben in unserem Haus zum Beispiel einen Kompetenzpool für junge Führungskräfte zwischen 25 und 40 Jahren. Hier achten wir sehr auf ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis. Beim aktuellen Kompetenzpool sind fünf Männer und neun Frauen nominiert. Darüber hinaus haben wir aber auch eigene Empowerment-Programme, in denen wir unsere weiblichen Nachwuchstalente gezielt fördern möchten. Gearbeitet wird dort am Selbstvertrauen, aber auch am Aufbau und der Weiterentwicklung des eigenen Netzwerks. Gleichzeitig, da sind wir jetzt bei den Forderungen des Bankenverbandes, brauchen wir nicht nur karrierefördernde Programme, sondern sollten viel früher damit beginnen, ökonomische Bildung geschlechtsunabhängig in den Mittelpunkt zu stellen.


Zingl: Auch in Ihrem Vorstand ist noch kein weibliches Mitglied.

Zenz: Das stimmt. Trotzdem sehe ich uns auf einem sehr guten Weg. Im Aufsichtsrat sind vier der zehn Mitglieder Frauen und auch auf der zweiten Ebene haben wir einige Frauen in Führungspositionen. Ein gutes Beispiel ist sicher unsere ehemalige Bereichsleitung für das Private Banking. Sie hat mit dem Private Banking nicht nur einen sehr wichtigen Bereich des Bankhauses Spängler geleitet, sondern auch erfolgreich Führungsposition und Familie vereint.


Zingl: Mit einer Steigerung von 33 % im Geschäftsjahr 2021 scheinen Sie ja trotz Corona viel richtig gemacht zu haben. Welche Learnings nehmen Sie für die Zukunft  aus dem vergangenen Jahr mit?

Zenz: 2020 war ein sehr herausforderndes Jahr. Wir alle waren mit Aufgaben konfrontiert, die wir so noch nicht gekannt haben. Ich denke, ein wichtiger Grund für diese gute Entwicklung ist unsere Fokussierung auf unsere Kunden und unsere Mitarbeiter. Wir hatten 2020 so viel qualitativ hochwertigen Kundenkontakt wie nie zuvor, und das trotz Social Distancing. Wenn man die großen Trends wie Digitalisierung und Technologisierung betrachtet, ist das eine durchaus interessante Erkenntnis.


Zingl: Stichwort Digitalisierung, wo glauben Sie, wird der Weg der Bankenbranche in den kommenden Jahren hingehen?

Zenz: Die Digitalisierung hat auf jeden Fall ihre Daseinsberechtigung. In den nächsten Jahren werden wir sehen, dass viele Prozesse und auch Kommunikation auf digitalen Kanälen ablaufen werden. Natürlich hilft die Digitalisierung dabei, bessere Rahmenbedingungen zu schaffen. Trotzdem denke ich, das hat auch der Umgang mit der Corona-Pandemie gezeigt, dass letztendlich der persönliche Kontakt noch immer am wichtigsten ist. Zu zeigen, dass wir auf die Bedürfnisse unserer Kunden und Mitarbeiter eingehen. Es braucht in Zukunft nicht zwingend einen physischen Bankschalter. Was es aber braucht, ist Kompetenz und Erfahrung in der Beratung, um auch in unsicheren Zeiten den Kunden beiseite stehen zu können. Ich denke daher, dass dieses hybride Modell, wie es sich vor allem im letzten Jahr herauskristallisiert hat, auch für die Zukunft viel Erfolg verspricht.